職場素養 | 能成大事的人具有怎樣的思維？

格局大不大，真是在你經歷了之后才能感受到的。

在我從事企業管理的近20年里，我見識過大量擁有可觀財富的企業家、經濟學者、創始人。我在思考和分析后發現，他們之所以能取得常人無法企及的成就。是因為他們身上具有著一些特質與共同點，希望今天的分享能幫你開拓視野，助力思考。

自我驅動

大多數人是主要靠外部驅動的; 他們做事，是因為他們想要讓別人佩服。這么做有很多不好的原因，但這有兩個點最重要。

首先，你會去做大家達成共識的想法和達成共識的職業。你會非常關心 - 遠比比你意識到的要多得多 - 其他人認為你做的是否是正確的事情。這可能會阻止你做一些真正有趣的工作，即使你這樣做，其他人也已經這樣做過了。

其次，你通常會對風險判斷錯誤。即使在短期內與別人的競爭中，你也會非常專注于跟上其他人，以至于不落后。

聰明的人很容易受到外部驅動行為的影響。要意識到這一點，它雖然是有幫助的，但是極其有限。你可能必須超級努力工作，才能不陷入模仿別人的陷阱。

我認識的最成功的人主要是自我驅動的；他們做他們所做的事情，來讓自己佩服，因為他們感到讓世界發生一點改變，是他們的責任。當你賺到足夠的錢，可以想買什么就買什么，并獲得足夠的社會地位后，擁有的更多就不再有趣了。自我驅動是我所知道的唯一能夠持續推動你達到更高水平的力量。

這就是為什么一個人的動機問題非常重要。這是我嘗試了解一個人的第一件事。正確的動機很難用一套規則來定義，但是當你見到它時，你就會知道，這是正確的，并且愿意讓你為這種動機而付出時間和精力。

共贏思維，做大蛋糕

連鎖超市巨頭沃爾瑪，曾經和日用品制造商寶潔公司，有過一段不愉快的合作經歷。

沃爾瑪早年占領市場的策略是走低價路線。零售價壓低了，開始想方設法，讓自己的供貨商也壓低價格。
寶潔公司不同意降價。沃爾瑪就想出了“奇招”，比如威脅寶潔，不降價就會把產品擺在不顯眼的位置，甚至會全部清退下架。

寶潔作為日用品巨頭，當然不肯妥協。之后停止供貨。兩家公司持續僵化狀態。結果是，誰也沒討到好處，利益同時受到重創。
寶潔產品的銷售，在美國國內受到很大影響，而沃爾瑪陷入了“壓榨供應商”、“惡性競爭”的丑聞。

本可以錦上添花的合作，卻成了一個敗筆。根源就在于雙方都想將自己的利益最大化，寸步不讓。
商場上的任何合作，都要以雙贏為基礎，只考慮己方利益的合作，看不見“眾生”，必然會以失敗告終。

其實不只是商場，職場，朋友之間，夫妻之間，唯有雙贏，關系才能進入良性循環，彼此的利益才能得到最好的保護。一個公司，或者個體，如果只盯著自己，很容易就把自己逼到死胡同。
我贏，也要讓你贏，是人與人之間關系的底層代碼。
最近看《裂變式創業》，更是感受到了雙贏的魔力。
大部分公司，和想創業的員工，都是一種對立的關系。員工要創業，就得辭職。創業后如果做同行，還可能帶走骨干員工和客戶資源，和原公司形成競爭關系。
但是芬尼克茲CEO宗毅，從2004年起，就在公司實行了雙贏的“裂變式創業”。

公司想創業的小伙伴，可以通過投票競選流程，從員工身份轉成“合作伙伴”，和公司共同創業。母公司在新公司的持股比例為60%，母公司只控股而放權，總經理投資10%，管理團隊和員工投資共占30%。
在裂變出新公司，幫助員工創業，和員工實現雙贏后，母公司也發展的更好了。
到2015年，公司已經一共裂變出了7家公司，年銷售收入高的有5000多萬元，利潤700多萬元。表現最差的一個公司年回報率在70%。母公司芬尼克茲，銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。
宗毅本人，在2014年被選為“中國商業最具創意人物100”，與馬云、雷軍齊名。

細觀那些基業長青的公司發展史，你會發現，共贏的企業文化和領導意識有多重要。
比如，VIVO和OPPO的創始人段永平，竟然只占OPPO的大概一成股權，VIVO的不到2成。其他股份主要是核心員工和老員工們持有。
華為任正非，也逐漸將股權稀釋到了1.4%左右，持有股份的員工有小10萬名。

一個有格局的老板，懂得把大蛋糕切開分出去，實現和員工的共贏。也唯有如此，員工才能為公司“賣命”，公司也才有機會和能力，在時代湍流中迎面而上。
我贏，也要你贏，唯有雙贏思維，棋盤才能越下越大。能做到這點，是一個人格局很大的第2個跡象。

增加認知錨點，突破思維定式

羅振宇在《知識就是力量》里提到，很多出租車司機，旺季的時候早上8點出車，下午3點一數錢袋子夠了，收工回家；而在淡季，通常到晚上8點，可能還沒掙夠錢。公司的份錢，今天的油錢都沒有掙夠，所以會一直在街上開車轉悠，等著人上車。
其實這種行為模式特別傻。正確的做法應該是旺季的時候拼命工作，淡季的時候，可以多休息，養養身體，陪伴家人。

為什么司機會出現這種錯誤的行為？
原因在于“錨定效應”：把某件事、某種觀念，作為自己做所有判斷和決策的標準。司機在這里就是把“錢”作為唯一的標準。

羅振宇說：當你只盯住錢的時候，這個世界的很多維度、很多真相，你是看不到的，你很容易去做出那種愚蠢的決策。

諾貝爾經濟學獎得主理查德·塞勒，把出租車司機的這種現象稱之為“狹窄框架效應”。當框架非常窄的時候，個體會陷在框架之中，看不到事情的全貌。出租車司機就是陷在了“錢”這個唯一框架里，用錢作為自己行為的唯一標尺，指導自己的行為。

走出單一錨點，對公司而言，也同樣重要。

小米以低價手機殺入市場。之后，華為、OPPO等國內手機品牌，勢頭越來越猛。有段時間，小米的銷量被拋在后面，很多人開始唱衰小米。
也有很多人在猜測，小米會不會用更低的價格，在紅海里繼續廝殺時，雷軍卻走出了手機這個單一“錨點”。

小米開始有了“生態鏈”，做電視機、掃地機器人、空氣凈化器、電磁爐等家電產品，做運動手環、行車記錄儀。
8月22日，小米公布了2018年二季報，度總收入達452.36億元，同比增長68.3%。上半年總收入796.48億元，同比增長75.4%。
我們很多人，都在自己的“狹窄框架”里，可能是錢，也可能是其他事情或者某種觀念，比如用自尊心是否被觸犯，作為衡量他人和事情是否友好的唯一標準。單一錨點，會讓人變得鼠目寸光、無比偏執。

多為自己增加錨點，讓大腦能夠容納更多的事物。

認知框架越大，人就越不可能成為短期利益的擁躉，也更不可能陷入爛人、破事中，與對方糾纏不休。

自我驅動，讓自己能夠獲得源源不斷前進的動力；不只自己贏，也一定要讓和你合作的小伙伴，員工、或者朋友也能贏；增加錨點，讓認知框架多元化。

做到這三點，我們的格局就會越來越大。

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